Wat ik met grote regelmaat als bedrijfsadviseur, trainer / coach tegenkom en met krommende tenen ervaar zijn:

* Toename van ruw en ongenuanceerd taalgebruik
* Leidinggevende die zich manifesteren als - de baas -
* Onder druk moeten werken van medewerkers onder het mom:
   “Als je dit niet binnen deze tijd kunt realiseren, dan zit de verkeerde
   persoon op jouw stoel!”
   “Hoe ver ben je / moet dit nu echt allemaal zo lang duren?”
* Het zichzelf emotioneel verliezen en anderen de schuld geven van alles wat fout gaat

Updaten

Deze leidinggevenden nemen niet de tijd zichzelf qua kennis te updaten!
Advies of hulp vragen wordt door hun ervaren als persoonlijke zwakte.
Ze vallen vaak in de valkuil van het doen, in plaats van het voorbereiden, inlezen en het overdenken van zaken.
Ze belichamen een cultuur die zich laat kennen als:

"Ik neem de besluiten en jij voert ze uit!"

"Ben je het hier niet mee eens bent, dan kun je vertrekken".

Het lastige in het hervormen van deze leidinggevenden is dat wanneer je ze confronteert met hun gedrag en de gevolgen die dit heeft voor henzelf en met name voor hun medewerkers, dan zie je ze vaak schrikken en abrupt overstappen op ander dus meer gewenst leidersgedrag.

Werkdruk

Dit lijkt een succesvolle aanpak, ware het niet dat wanneer je drie weken later terugkomt om te kijken hoe deze verandering zich verder heeft doorgezet, dan merk je dat het oude gedrag alweer terug is op de plaats waar het was.

De reden waarom dit zo vaak en binnen zoveel bedrijven speelt, is dat menig directeur / manager zich in het geheel niet bewust is van de steeds toenemende hogere werkdruk waar leidinggevenden dagelijks voor staan en de steeds hogere eisen die worden gesteld. De leidinggevenden die ooit het ene na het andere succes behaalden, konden dit er nog wel even bij doen, dat ook nog wel even ………….allemaal zaken die op zichzelf weinig voorstellen, maar bij elkaar de inhoud van een complete werkweek kunnen bevatten.

De ene reorganisatie volgt vervolgens de andere op, managementfuncties worden er tussenuit gesneden, ondanks het feit dat de werkzaamheden wél blijven bestaan.  Uiteindelijk worden die “naar beneden" gedelegeerd onder het mom, “dat kan jij er nog wel bijhebben”.

High potentials

Het middenmanagement is daarmee geworden tot een groep, die ooit behoorde tot de high potentials en nu volledig gestript is tot het niveau van potentiële burnouts.

Vanuit die positie is het gedrag wat men vertoont te verklaren en in plaats van er tegen te ageren, zou je er bijna begrip voor op moeten brengen, echter, dat is natuurlijk ook weer niet verstandig, want de betreffende leidinggevenden dragen hierin natuurlijk ook zélf een heel grote verantwoordelijkheid.

Het tijdig aangeven van hun te hoge werkdruk en het gevoel het bijna niet meer te kunnen trekken, is vaak onbekend voor de bedrijfsleiding, want het gevoel ‘dat zou me mijn baan kunnen kosten, wanneer ik het bereiken van mijn grenzen en mogelijkheden aangeef’’, is leidend.

Waar ligt nu de basis oorzaak? Deze vraag wordt me ingegeven door een andere vraag, namelijk, hoe kan het dat de directie / management vaak totaal geen weet heeft van wat er speelt op de werkvloer?

Actie

Misschien kunnen de volgende acties, geadresseerd aan de bedrijfsleiding, meer lucht geven:

* Start een intern onderzoek naar de hoogte van de dagelijkse werkdruk

* Ga in gesprek met uw leidinggevenden en informeer naar hun werkbeleving en het plezier wat ze er in        hebben.
   Let wel, dat het een voorwaarde voor eerlijke antwoorden is, dat u zult
   moeten kunnen garanderen, dat de niet graag gehoorde antwoorden
   geen nadelige consequenties hebben voor uw gesprekspartners. Stel u
   in dit gesprek ook uiterst kwetsbaar op, want als u dit niet doet, wilt of
   kunt, dan mag u dat ook niet verwachten van uw leidinggevende.
   Maak uw leidinggevende duidelijk dat u hem waardeert en hem/haar
   binnen het bedrijf en binnen de functie wilt behouden.

* Kies er voor uw leidinggevenden up to date te houden in de kennis,
   inzichten en  vaardigheden die absoluut noodzakelijk zijn om de functie
   uit te kunnen oefenen, het beste uit zichzelf te halen, het allerbeste uit
   hun mensen te halen en daarmee het rendement van uw organisatie te
   optimaliseren.

* Tenslotte, wees open en eerlijk in de wijze waarop u het gekozen beleid
   de organisatie in brengt.

Verantwoordelijkheid

En voor u, geachte leidinggevende, wanneer uw directie, door wat voor oorzaak of omstandigheid dan ook, meer van u en uw medewerkers verlangd met minder, en u kunt dat onder geen enkele voorwaarde klaren, speel dan open kaart en maak dit bespreekbaar. U bent tenslotte verantwoordelijk voor uzelf, maar met name ook voor uw medewerkers en hun werkbeleving en welzijn.

Hans Oelen 

Palaver-trainingen