Waaruit?
Hier gaat het me om de vraag waaruit, uit welke bron, je inspiratie ontleent om als leider

werkzaam te zijn. Wat zijn je eigen drijfveren en je motieven?

 

Hoe?
Bij deze insteek gaat het om de manier waarop je leiding wilt geven?

 

Waartoe?
En de vraag naar het waartoe moge duidelijk zijn.

Ik kom tot een invulling van leiderschap op een drietal niveaus:
-      Inspirerend leiderschap (waaruit)
-      Ondersteunend en voorwaardenscheppend leiderschap (hoe)
-      Duurzaam leiderschap (waartoe).

 

Inspirerend leiderschap
Wat zijn je eigen drijfveren in je leidinggeven en op welke manier kun je anderen inspireren?
Als het gaat om de eerste vraag, de vraag naar je eigen drijfveren, kom je terecht bij datgene wat voor jou zelf de bron is van je bestaan. Wanneer ik daar over nadenk, spelen de begrippen – Waarde toevoegen en Vertrouwen - voor mij een belangrijke rol.

Vertrouwen, als een soort basisgevoel van veiligheid en verwachting in je bestaan.

WETEN dat het altijd goed komt, ook al gaat het niet goed.

Voor mij kwam dit voor het laatst scherp naar voren toen onze oudste zoon voor de eerste van de inmiddels 3 uitzendingen naar Uruzgan in Afghanistan werd uitgezonden.
Wanneer je met je eigen vlees en bloed, het kleine mannetje wat je groot hebt gebracht in liefde en alle lief en leed hebt meegemaakt, hem door de puberteit heen hebt weten te loodsen, vaak zelfs op goed geluk, en dan samen met hem, op zijn 23^e een defensieformulier moet invullen, met vragen over hoe hij begraven wil worden als er wat gebeurt: met of zonder militaire eer…..etc.

Dat is toch ronduit ongewoon? Dan komt het er écht op aan!!

 

En dan dat bijzondere gevoel, dat gevoel van wat er ook gebeurt: het komt goed, ook als het niet goed zal gaan. Die vorm van vertrouwen en verwachting, is telkens weer voor mij een bron van waaruit ik leef en werkzaam wil zijn.

 

Als het gaat om de vraag hoe je als geïnspireerd leider zelf ook inspirerend kunt zijn, speelt dat vertrouwen eveneens een belangrijke rol, want:
*      Durf jij te vertrouwen in de mensen met wie of voor wie je werkt?
*      Durf jij in hun competentie om iets goed te doen te vertrouwen?
*      Durf jij al je controlesystemen los te laten vanuit vertrouwen?

 

Loslaten en overdragen

Persoonlijk is dat wel één van de moeilijkste aspecten van leidinggeven.
Soms had ik het idee dat ik als hotelmanager problemen op moest lossen die er niet zouden zijn als ik een bepaalde taak zelf uitgevoerd zou hebben. Kun je wel blijven vertrouwen in het kunnen van anderen als keer op keer blijkt dat iemand het niet kan of dat het niet lukt?

Soms wordt er wel eens tegen mij gezegd als ik hierover spreek, dat leiderschap, vertrouwen en dat soort woorden, prachtig klinken, maar dat het niet werkt als je in moeilijke situaties terecht komt.

 

Vertrouwen

Zelf ben ik niet geneigd om hier bevestigend op te antwoorden.

Ik weet niet hoe jij daarover denkt, maar volgens mij komt het er juist in moeilijke situaties op aan, om te laten zien waar je als leidinggevende echt voor gaat: wil je vanuit vertrouwen werken of wordt wantrouwen, met daarmee een veel te vergaand systeem van planning en controle, van beheersingsmaatregelen en bureaucratisering, van tijdsverantwoording tot op de minuut, wordt wantrouwen dan je leidende handelingsmotief?

Maar hoe dan als het met een medewerker niet goed gaat? Dan kún je die medewerker toch niet blijven vertrouwen?

Dan moet je toch vervelende maatregelen nemen?

Dat is natuurlijk zo, maar volgens mij kun je er dan nog naar streven om in je wijze van optreden een grote mate van betrouwbaarheid te laten zien. Hoe moeilijk dat ook is.

 

Voorbeeldfunctie

Zelf had ik het idee dat het vertrouwen dat ik aan mijn mensen gaf een voorbeeld zou zijn voor hen, zodat zij weer vertrouwen aan hun medewerkers konden geven. En zelfs hoopte ik dat daardoor al mijn mensen vanuit vertrouwen, met onze klanten en leveranciers om zouden gaan. Dat motiveerde mij om mijn werk te doen, dat soms erg ver van het primaire proces afstond.

Wat het gevolg zou zijn als ik vanuit wantrouwen mijn werk zou doen — de verziekte sfeer, het ontwijkende en sociaal wenselijke gedrag, je moet er niet aan denken dat in zo’n sfeer gasten worden ontvangen.

 

Actief luisteren

Naast het werken vanuit vertrouwen heb ik geleerd goed en actief te luisteren en altijd mijn voelsprieten aan te hebben staan. Een leider die kan luisteren, als een arts die ausculteert — dat wil zeggen met een stethoscoop je longen beluistert — daar gaat het me dan om. Na het luisteren rustig nadenken en uiteindelijk samen met een oplossing komen. Zelf meende ik eerst dat ik als leidinggevende zo snel mogelijk een oplossing moest geven als er tijdens een bespreking iets naar voren kwam of als een medewerker mij wat voorlegde. Later nam ik veel meer de vrijmoedigheid om te zeggen dat ik er even over wilde nadenken, om zaken goed tegen elkaar af te kunnen wegen.

Een dag, een week, om daarna met een oplossing te komen en deze goed door te spreken.

 

Waardering

Volgens mij is dat voor medewerkers inspirerend, althans ik ervaar dat zelf wel, als ik merk dat een leidinggevende nadenkt over wat je zegt en het meeneemt in een oplossing. Niet dat iedereen overal over mee moet kunnen praten of dat het alleen goed is als jouw oplossing wordt gekozen, maar wel dat je merkt dat je mening er toe doet. Dat er met aandacht naar je geluisterd is. Als dat gebeurt, loop je met een blij gevoel de kamer van je leidinggevende uit. Aandachtig en resultaat gericht luisteren is daarom een belangrijke manier om een inspirerend leider te zijn.

 

Ondersteunend en voorwaardenscheppend leiderschap
Op welke manier wil je leiding geven en welke waarden zijn voor jou van belang?
Voor mij zijn dat de waarden Ondersteunen en voorwaarden scheppen. Het gaat hier om een manier van leidinggeven, die niet ten gunste van jezelf maar in het belang van de organisatie of als dienst aan de samenleving wordt vervuld.

Je bent ondersteunend en voorwaardenscheppend als leidinggevende, wanneer de medewerkers groeien en ontwikkelen als persoon, doordat ze bewuster, gezonder, wijzer, vrijer en zelfstandiger worden en zich zelf ook ondersteunend gaan opstellen.

 

Nu is het zo dat er in elke organisatie mensen werken die beschadigd zijn door het leven. Mensen die gebeurtenissen hebben meegemaakt die voor hen belemmerend zijn om goed te kunnen functioneren.
Een ondersteunend en voorwaardenscheppend leider is in staat om óók deze mensen vernieuwd persoonlijk inzicht en uitzicht te geven, hen weer op hun benen te laten staan, zich weer waardig als mens te voelen.

 

Bouwen aan gemeenschap
Dit betekent dat je als leider vorm geeft aan een organisatie, waarin medewerkers samenwerken en daardoor zin en waarde ervaren in hun werkzaamheden.
Volgens onderzoek van J. Collins kenmerkt een effectief leider zich door:

Een bescheiden persoonlijkheid met een sterk charisma.

Als hij gepensioneerd is en met zijn vrouw op zijn balkon zit en in de verte de contouren van zijn vroegere — door hem groot geworden — organisatie ziet liggen, zegt hij: 

‘Dat ik daar heb mogen werken!’

Zo iemand geeft geen leiding van uit eigen belang, maar doet alles in het belang van de organisatie en haar medewerkers.

 

Duurzaam leiderschap
Dat juist de vraag naar het waartoe, van cruciaal belang is en richting geeft aan je stijl van leidinggeven en eigenlijk je hele leven, dat mag duidelijk zijn. Het legt de verbinding met de antwoorden op de waaruit- en de hoe-vraag en is, voor wat het leiderschap betreft, dus wel de kern van zaken.

 

Voor mij zelf was het een ontdekking om te bemerken dat je het bij deze twee niveaus niet kunt laten en dat we in de ontdekkingsreis op zoek naar effectief leiderschap niet kunnen ontkomen aan het leggen van de verbinding tussen leiderschap en de waarden die je belangrijk vindt in dit leven.

Ik heb mezelf meest van de tijd gezien als een erg goed leidinggevende, omdat mijn mensen, staf en medewerkers, goed tot hun recht kwamen. Als de medewerkers plezier en trots uitstraalden en zich tiptop hadden verzorgd, en als de stafleden en het middenmanagement zich gewaardeerd wist en het fijn vond om binnen het Schiphol hotel te mogen werken, dan was ik voor mijn gevoel geslaagd!

Wat echter ook van belang was, is dat het hotel zowel nationaal als internationaal een goede naam en een sterk imago moest hebben. En met een bezettingsgraad van, schrik niet, gemiddeld 260%, zat dat helemaal goed. Begrippen als vertrouwen en luisteren hebben in die tijd handen en voeten gekregen.

 

Maar is dit voldoende?

Duurzaam leiderschap richt zich namelijk niet alleen op de interne kwaliteit van het moment, maar met name ook op dieperliggende gebieden.

Ik vroeg elke ochtend aan mijn mensen wat de bagage was die ze naar het werk toe hadden meegenomen vanaf huis. Ik vroeg dat, omdat een auto die niet wilde starten, ruzie met je partner, een snelheidsovertreding of een kater tot ander functioneren kan leiden dan wanneer je verliefd het thuisfront achter je hebt gelaten.
We spraken ook over gebeurtenissen dicht bij huis, in hun regio, Nederland of de rest van de wereld. Waar maak jij je zorgen over en weet je wat voor antwoorden ik kreeg?
Men maakte zich toen al zorgen om het toenemende individualisme, om het wantrouwen tussen bevolkingsgroepen, om het materialisme van ‘Ik wil alles en ik wil het nu!’

 

Is dat nu een probleem van de samenleving of kunnen we dat ook inbedden in het duurzaam leiderschap? Kunnen wij als leiders de mensen met wie we werken een open houding naar medelanders met een andere cultuur of godsdienst bijbrengen. Kunnen wij hen leren uit te dragen dat zowel binnen de eigen organisatie maar ook daarbuiten het een plek is waar mensen met respect met elkaar omgaan en waar waarden als naastenliefde, dankbaarheid en respect, de normaalste zaak van de wereld is?

Misschien mag ik de vraag zelfs nog iets aanscherpen.

Kijk eens naar de verre toekomst van je organisatie en maak je eens een voorstelling van hoe het er dan uit moet zien.
Als jij met liefde voor je organisatie en de samenleving inhoud wilt geven aan duurzaam leiderschap, als je het van belang vindt om mensen te helpen op een hoger plan te komen en daarmee bijdraagt in het voornemen om de organisatie op een hoger plan te krijgen, wat gaat de samenleving hier dan van meekrijgen?
Wanneer ik alles doe wat ik voor mijn organisatie, mijn medewerkers en mezelf wil en kan doen, en dat belangrijk vind, wat heeft Nederland er over enkele tientallen jaren dan van gezien?

Vind je dit een te softe voorstelling van zaken?

Vind je dit een overweging die je op elk beschermd podium moet kunnen bespreken, maar niet in de harde samenleving, omdat je daar geen schijn van kans maakt?

 

Ik wens je alle wijsheid, succes en persoonlijk leiderschap

 

Hans Oelen

Palaver-trainingen